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欧亚集团曹和平:喜欢思索的躬行者

       也许我们身边不缺少传奇,也不缺少发现传奇的眼睛,缺少的也许是传奇之后仍能心态淡定、志存高远的人。最近欧亚集团董事长曹和平在公司30周年之际奉献上自己的商论杂谈《思絮偶录》,在序言中谦虚地称自己是个“躬行者,只是更喜欢思考”。接触的人说他很淡定,了解他的人说他更坚定;员工说他很少有过激情绪,但对欧亚的事业充满激情;也许竞争同行、消费者,还是员工对这位“躬行者”有各种各样的理解,但有一点是共同的,他是位与众不同而又令人尊敬的“躬行者”。

  “ 做资本市场的正能量”

       在许多年前的一次采访中,他曾说“企业上市只是手段而不是目的。”当时只是听了没太当回事,还有点将其当成许多人挂在嘴边的“官话”。日前再次采访,他说“上市不是吸取资本的唯一方式,但上市了就要把上市公司当成份内事做,把企业做好,扩展企业规模保持良好的发展速度,通过分红保持与股东间良性互动,企业做好了也可以使证券市场更健康。手段永远不能当做目的来完成。”这一次我不能再当“官话”听了,因为不仅感受到了他的真诚和胸怀,还见证了企业上市20年的发展轨迹。以欧亚集团成立30年、上市20年的成长轨迹验证诠释他,他的理想、他的智慧、他的责任。

  他说“大恩当感恩改革开放,为每个人提供了机会。”而对于欧亚上市20周年他说:股份制犹如造血干细胞一样,给企业带来了免疫力,使她生机勃勃,加快了欧亚的发展。对于社会的“大恩”他说他有两个骄傲:“一个是我们的销售额一年比一年高;一个是我们坚持连续多年给投资者分红。”

  1983年公司只有2, 000平方米的营业面积,205万元的固定资产,1,200万元的年销售额,22万元的利润额,这是欧亚最原始的家底。2012年欧亚集团拥有经营面积超过百万平方米;实现销售收入85.9亿元,是成立时的 715.8 倍;实现利润 2.02个亿,是成立时的909倍。自1993年上市20年来实现年均销售收入增速、年均利润增速在20%左右,不仅在商业上市公司中名列前茅,就是与高科技企业比也毫不逊色。12月6日是欧亚集团上市20年的纪念日,20年前仅是长春市一个社区百货,而今天它已经令同行侧目:销售额已跻身全国前10位,全国单体销售额最大的现代百货是欧亚商都,全球面积最大的单体卖场是欧亚卖场生活馆面积达60万平方米,同时欧亚集团也是商业类上市公司中连续分红时间最长、分红比例最高的公司之一。上市19年来共分红16次,自2000年起,公司已连续12年分红,其中最近7年公司平均股利支付率达40%,2006年更是高达80%。2006年以来,公司净利润年复合增长率达到25%,连续7年每10股派发现金红利3元。公司股票上市及三次配股共募集资金3.8亿元,而累计分红高达5.67亿元,不仅做到了高回报,更让募集资金变成“能下蛋的鸡”,募集资金先后投入到欧亚商都和欧亚卖场。长春的年社会商品销售总额仅是北京、上海等大城市的五六分之一,而统计显示欧亚商都是国内单体销售额最大的百货公司,欧亚卖场是单体经营面积全球最大的卖场。很多机构投资者来长春调研考察这两个店就像欣赏风景、欣赏智慧。

       感悟发展成绩,曹和平说“个人行为、企业行为与社会是互动的,能力越强与社会互动面就越大,企业要不断增强自己,要与社会良性互动。”“达则兼济天下”,企业发展到今天,企业所有的行为都要放到世界、放到国家这种大的环境当中去思考,去衡量,释放正能量。

  “三星战略”和“点沙成金”

  在企业而立之年,他说:虽然外界看欧亚似乎每天都在变化,但回头看欧亚有些是没有变化的,比如“三星战略”,从80年代提出后就一步一步地向前走,终极目标始终没有变,只是把终极目标和阶段性目标处理得较好,每个阶段做好每个阶段的事。说这些时他很有举重若轻的味道和冥冥中坚守的禅意。“三星战略”的提出也许是一种感应或禅机。冬天夜里“一动不动”的三星给他的童年留下美好的记忆,既可连成线又可成为支撑点,做事业不也需要这个道理吗?

  创业初期他提出欧亚至少要有三个点,“三足鼎立”:大本营“车百”是一个点,上市后将募集资金投向位于红旗街的欧亚商都是第二个点,之后利用自有及配股资金建成欧亚卖场,“小三星”布局完成;“中三星”战略是以长春为腹地,进军国内市场,实施“南进北拓,辐射全国”;“大三星”战略则是以国内为根基,以东欧、东南亚为两翼,走出国门,渗透到国际市场。这是一个环环相扣,紧密连接的战略布局。 他说:“这是我和欧亚全体员工的一个大市场梦。”

  经过30年由点到面的不断发展,目前“小三星”格局基本到位,“中三星”“积极布局中”。欧亚集团已经在8省18市有60家各种各样的商业体,在吉林省内长春、吉林、四平、通化、珲春、白山、辽源、农安等几乎每个地级市都有一家以上商业经营体,在辽宁、黄河流域的济南、郑州已经布局,在北京也已选址;经营业态也不断丰富,形成了现代时尚百货、商业城市、综超连锁三大主力业态。他说“三星”发展战略体现的是我们的眼光,希望商务经营“以大制胜”、业态发展“以新制胜”、市场覆盖“以广制胜”。而“大三星”战略核心之一就是走向世界,这只是时间问题。

  “三星战略”从小、中到大的过程也是欧亚集团规模扩张、布局外延的过程,难能可贵的是在几十次存量收购、新店扩张中,大的项目没有一次不成功。竞争同行说“欧亚太厉害了,顾客都往它那跑。”公司高管说“曹总很神,我们的店开到哪哪火。”厉害和神奇在哪里?也许是智慧与眼光,也许是信仰与坚持。曹和平自己曾有两句话值得思考。一是“商业是满足社会的一种方式,永远要与社会合拍”;二是“企业要与社会良性互动”。也许正是“合拍”、“互动”,也许正是处理好了企业发展与社会进步的关系,在顺势而为中谋篇布局,才让他“驾轻就熟”。

  与商业同行扩张模式不同,欧亚规模扩张更多是选择“拓新”,即选择“偏地”、“生地”,以自建物业的方式建商业中心。他喜欢潜在的冠军,喜欢以合理的价格拿生地、处女地,他建好商业后吸引“城市”过来,随着城市格局的改善带旺周边的城市氛围,形成新的区域中心,这样有两个好处一是拿地成本低,二是可掌控的资源更多,自己的思路可更多地展现。就像《道德经》言:智者察于未萌,愚者黯于成事。也许无论是大事、小事,思维出发点是固于昨天还是前瞻明天往往决定成败得失。他自己也说:我们活在今天是为了明天,昨天已经逝去。

  30年来他“点沙成金”的故事很多,几个经典项目已成为欧亚商业版图上的明珠。欧亚商都现在是长春的商业名片,也是全国年统计销售额最大的单体百货商场。20年前那里是长春不太繁华的一个地区,也不是商业中心。那么当时他看到了什么?他说当时那里虽不是商业中心,但那有十几家高校和科研机构,是长春的“中产阶层”聚集地,没有大的商业我们正好填补空白,欧亚商都应运而生,一期后建二期,二期后建三期,现在成了冠军,也曾是长春最大的科技产品交易中心。

  而欧亚卖场又是一笔点睛之作。欧亚卖场在长春西南30公里的地方,1998年时有点“乡村”的味道,不仅少见楼房,连道路也凸凹不平,而曹和平立志打造新商业业态,打造大而全的生活馆,当时看有些“天方夜谭”,现在看不得不佩服他“谋篇布局”的穿越力,似乎他比别人更早听到“小车社会”、城镇化的急促脚步声。谈起这次决策他自己说:上个世纪末,我们收购了长春市燃料一公司,当时那块地方是一片破旧的棚户区,又远离市区中轴,因此很多人认为没有什么开发价值。我思考的却是这里的发展空间很大:北有第一汽车制造厂,南邻长春市高新技术开发区,而且又是长春西南交通咽喉。在这个位置建设一个大卖场是不是可行呢?我又借鉴了国外现代商业模式的理念――在城乡结合部建设大卖场是一个很有发展前途的选择。如今欧亚卖场营业面积达60万平方米单体全球最大,每天卖场外不仅车位难找,更带动周边地产价格直线上升,受其带动现在出现一些专门跟着欧亚商业投资地产的人。

  在吉林几个地级市更是如此。建通化欧亚购物中心时,当地人同样觉得那地偏,可是几年下来,随着公交一通、市政府往那里一迁,顿时成了开发投资热点地区,商场开业一年左右就开始盈利,日前已开始扩大经营面积。此外在梅河口、四平、珲春、吉林市等大多如此。如果说十几年前欧亚的品牌还更多地停留在长春的话,那么现在欧亚品牌已经深入到吉林各区县的基层消费者中。

  面对快马加鞭式的发展步伐,他淡定地说:我现在想的和20年前想的一样:走出东北,进军黄河流域,布局全国,走向世界。

  “不排斥”的商业模式

  面对“电商”、“大数据”、“o2o”的炙手可热,曹和平非常冷静,他说:商业的本质是买卖,是为人服务的,是满足社会的一种方式,商业永远要与社会合拍,与社会相通相融,我们不拒绝、不排斥任何新元素,不用排斥的眼光看事物。但商业的行为又有一以贯之的地方,与各方产生互动关系应是良性的,无论是经营还是运营我们不出概念性的东西,“好的企业是在行走时健康,停下来也健康”。

  “玄”吗,有些但很务实。他说:三星战略几乎没变过,沿着创业初期规划的“小、中、大三星战略”一步一步往前走。但欧亚又是“变化”的,无论是业态上,还是生存半径以及企业内涵品质上,欧亚几乎每年、每月甚至每天都在变。这也许就是他说的“与社会合拍”、“良性互动”。从空间变化看,30年来欧亚从一个社区百货到欧亚商都、欧亚卖场以及长春市超市等的布局,不断在移步换形,从长春走向吉林所有地级市,小三星已经完成;从吉林又走向南北西东,公司的经营空间一直在扩展,开始布局中三星,公司经营半径在不断延伸。而从内涵品质看变化更大更本质:欧亚商都和欧亚卖场是公司业务版图的两张名片,现在的欧亚商都和欧亚卖场与建立初期比,就是与两年前比都已经发生脱胎换骨般的变化。从2000年至今,欧亚卖场每年都在不断扩充规模,现在已经超过了60万平方米,正成为百姓离不开的生活馆。欧亚商都每年都在改造提升,高端品牌上架比例越来越大,成为现代时尚百货店。欧亚车百的超市连锁店,每年都能新增四五个平台。可以说欧亚一年变一个样,甚至一年几变样。商品陈列、环境装饰、营销举措、便民惠民等,也让消费者常来常新,感觉总是在变。他说:变的是经营方式,不变的是管理原则;变的是价格,不变的是价值观念;变的是顾客群体,不变的是人本精神;变的是竞争对手,不变的是竞争意识;变的是供应厂商,不变的是合作双赢。

  只要我们随时能做到“应变”、“适变”,就能以变应变,该不变的不变,该变的一定要变。春有百花秋有月,夏有清风冬有雪。“商业是满足社会的一种方式”。

  近几年欧亚开始探索“城市综合体”模式,以商业为主、适度进入住宅领域,打造城市综合体模式,以商为本,适度延伸;商业吸引人气提升住宅吸引力,居住人气旺了又促进商业销售,进而提升区域城市价值,形成良性发展。从已经运作的梅河口钻石名城、珲春商贸城看堪称完美,不仅商业受欢迎,地产销售也十分火爆。今年公司开始在吉林市分两期投资30多亿元建设吉林欧亚城,预计两年完成,地产年收益率在15-16%,住宅地产有18亿多的投资规模,明年开始进入销售结算,城市综合体将开始为公司贡献“快钱”。

  曹和平说:近年来欧亚的发展模式非常明确,就是“一店要辐射一城”,要让我们的店成为所在地区的购物中心,占领那里最大的市场份额。实际上,我们每在一处、一市或一地建店布局,从开始设计就是大坯子,目的就是要把欧亚的店建成当地最大的购物中心。欧亚连锁和沃尔玛不同,和国美、苏宁也不同,我们的连锁是购物中心的连锁,是城市综合体的连锁。为了做到功能齐全,每个区域店的营业规模不应小于3万平米,同时要做二期、三期工程的准备,几年后,达到十几万、几十万平米的规模。正是这一模式使我们的许多店成为当地货真价实、独一无二的龙头。

  在扩张中,他更多选择坚持自己,走适合自己的路。上一轮商业扩张中一个特点就是“快速租店、短期做大规模”。欧亚的扩张则走另一条路,他没有大规模租店,而是更多选择自建店,在那一轮商业热中欧亚有些落伍,股价也低迷了两三年。他说:租赁店铺虽可迅速做大销售,但享受不到自营物业的增值,而这块增值往往大于销售带来的增值,租赁得到的是几个亿但失去的可能是十几亿甚至几十亿。由于长期坚持以自建物业为主的发展模式,目前欧亚集团是商业板块中自有物业最高的公司之一,商业经营几乎100%是自有物业。

  “心中有三个上帝”

  企业家的精神、文化往往决定了这个企业的精神、文化,特别是近几十年来在市场竞争中脱颖而出的企业,有人称之为“门风”,有人称之为“企业文化”。曹和平说:顾客(投资者)、供应商和员工都是我的上帝,目的就是充分发挥好三者的积极性,最终实现以人为本的和谐发展理念。这也许是欧亚最强的“文化力”。

  他介绍:从1984年起步,欧亚秉承的是“唯旗是夺,诚实守信,勤俭善持,团结互助”的企业精神,躬行“员工富裕,企业兴旺,社会发展”的目标责任。“唯旗是夺”是欧亚的“番号”、是军旗,曾位居企业精神的首句,就是各项工作都要夺取“第一”的旗子,做到最好。2013年职代会上,欧亚集团将企业精神的描述由“唯旗是夺”改为了“静心尽力”,为什么?

  走过30年,欧亚人凭借“唯旗是夺”的精神和劲头,不断突破自己,不断创造“新我”,“唯旗是夺”已经成为欧亚人的“灵魂”。面对创业征程中的每一个目标,员工、团队,总是凝聚着势在必得的力量,抱定“唯旗是夺”的信念,坚定而执著!现在欧亚的发展进入了一个崭新的阶段。开始前行中的思考,保持冷静与淡然。看清和认识到:“第一”只是一种表象,销售数据只是未来发展的一个个基数,不是我们追求的实质与本质。“静心尽力”最能代表欧亚现在的状态和心态,不管环境如何变换,一个企业,一个企业中的人,惟有静下心来面对、迎接与挑战,才能尽到全力!才能不断实现欧亚集团现在和未来的一个个目标和可能!看似“不争第一”的企业精神“新”论,从表面上看是一种态度的转变,其实,透过表象,更应该是一种企业境界的升华。是企业、企业中的人,同时入“境”,不必备感压力,不必“一定要胜”,重要的是“全力以赴”,重要的是拿出最好的状态,而最好的状态就是心无旁骛,尽力一击!

  执行力是企业的生命,如何激发执行力?“小河有水大河满”。他认为:先有小我,后有大我,主观为小我,客观为大我。即员工富裕,企业才能兴旺;企业兴旺,社会才能发展。在实现员工富裕上,欧亚集团是实行产权多元化,激发全员的创业激情。自上世纪80年代末,一直在有目的地调整企业的产权结构。员工有两种身份,既是出资人,又是打工者,既拿工资,又拿分红。公司有个“勿忘”基金,解决了企业员工的一个长远的权益问题。激发每个人都要做个会感恩的人,老板会感恩员工,员工也会感恩企业,上下左右都能和谐相处。如果每个人都做个会感恩的人,都有颗感恩的心,都想尽力为企业做贡献,其和就会大于百分之百。

  欧亚集团的“荣华”表面看是商业现象,背后则是欧亚与供应商、与消费者和谐共赢的文化现象。试想一下,当你作为一个消费者面对同样经营内容的两家店面时,你更大的可能要优先选择带有“欧亚”牌匾的商店,那是为什么?吸引力。吸引力发自何处?归根到底是商誉。之所以欧亚集团走到哪会赢到哪,就是因为恪守了商誉,这商誉是欧亚集团在多年成长、发展过程中,消费者、经销商所赐予的,这是一种无形的资产与永不枯竭的力量。欧亚商誉的形成,取决于它开始建店时锁定的经营理念,即诚信经营。上世纪80年代中期,企业的大墙上写了“减灾守信”,让每一个员工一上班就能看到。90年代,在红旗街建立欧亚商都时,在门前显著位置写上“在平凡中铸就诚信”的信条,让所有过路人走过时就能看到欧亚的追求理念。他常说:“人无誉不立,店无誉不兴”,“店靠人兴,人靠德成”,这个德就是诚信,是诚信带来了商誉和美誉。做买卖,人都说“买的不如卖的精”,其实“精”没有错,好孬在于你“精”什么,怎么个精法。

  譬如说,欧亚新门店刚开始招商时有的供应商有顾虑,担心挣不到钱,我们便以“我挣不到钱不要紧,得先让你挣钱”的定心丸诚招供应商。在实施过程中也尽量为供应商着想,让他先我之前淘到了金。于是,马太效应就发生了。后来我们每开一店,供应商们都会蜂拥而至,就是欧亚的商誉让他们感到在欧亚做生意心里踏实、能赚钱,由此欧亚与众多的品牌厂商就建立起了长期的巩固的战略伙伴关系。

  在对待消费者上,也是让消费者一步一步来认识欧亚的。这要从商品的品牌、陈列、价格,商场的环境、布局、服务等多方面做起。坚持“不说做不到的话,不做办不到的事”,既要“全心全意为消费者服务”,也要“善始善终对消费者负责。”其实,未来的竞争主要是诚信和人才的竞争。诚信招商,诚信待客,都是与人打交道,只有在“为人之道”上比其他商家略胜一筹,才能抢占市场、站稳市场。

  这几年欧亚的企业文化也开始渗透大气、包容等和谐元素。从局外看,他强调欧亚的文化已经走出单一的欧亚一元思维,开始从员工、欧亚、社会三元立体思维的角度思考企业、思考企业文化。欧亚的发展如何让管理层、员工分享,如何为社会贡献积极力量,如他常讲:企业与社会要形成良性互动。不是我第一就好,而是让员工、股东、客户都有“好”的感觉才是好。也许“文化力”才是欧亚的最大竞争力。

  经典絮语:

  ●好的企业是在行走时健康,停下来也健康。

  ●员工个人的自行车骑三年还很新,公家的自行车骑半年可能就破了,这是因为个人没有把企业的财产像自己的财产那样去爱护、保养,股份制是破解“公家自行车”的最好妙方。

  ●在当前这种多变的情况下,大家承受的压力是相同的,但临变的承受力却是不一样的,这就要看你的接招能力,谁强,谁就是生存者。

  ●只要有生活,就永远有消费者,就看你怎样认识生活,尤其是尽可能认知、理解不断地千变万化的今天的、明天的生活,那么,你将赢得消费者的追捧,也就主宰了消费市场。

  ●一局棋,棋手一般要走三四十手,而其中只有一两手决定了整盘棋双方的力量对比、胜负成败,这被称为胜负手。无论你前面下得多精彩,一旦在关键处出了问题,就有可能面临可怕的失败。

  ●投资就像放鞭炮,当大家放得最欢的时候,你要停下来看。当大家都停下来的时候,你放的鞭炮则是最响的。不跟风而是独辟蹊径,你就会比别人多想一步,最后就比别人多走一步。

  ●马拉松长跑,因为要跑很长的一段时间,所以就要量力而为,分配好每个时段的用量;短跑就要尽力而为,有多大劲使多大劲地冲刺;举重就要超力而为,在一刹那发挥到极致。

  ●把物体放到斜坡上,肯定会滑下来,如果只处理这个物体而不改变斜坡,放别的东西仍会掉下来。管理就是选择处理物体,还是处理斜坡的着眼点、着力点的艺术。

  ●习惯不是规范,而规范是为养成习惯。

  ●执行力不只是能听话,有办法能办事,前提是他一定有思想,有悟性,再加上责任心,才能产生执行力。